Dans le cadre de sa rubrique Management de mai, Muriel Jaouën de Supply Chain Magazine a interviewé Elisabeth Auzanneau, Associée de DIAGMA et Pierre Thuillier, Manager de DIAGMA sur leur définition, leur pratique et leurs convictions en matière d’Intelligence collective dans la Supply Chain. Régulièrement mobilisée dans les projets que mène DIAGMA avec ses clients pour améliorer les Supply Chains transverses, l’intelligence collective est une aptitude à cultiver tous les jours pour gagner en créativité et en agilité au sein des Supply Chains comme des entreprises.
SCMAG : Comment définissez-vous l’intelligence collective ?
Elisabeth Auzanneau : On peut définir l’intelligence collective comme la capacité à mobiliser rapidement les énergies d’une communauté pour résoudre aussi rapidement un problème ou répondre à une question. On va plus loin dans une entreprise quand l’intelligence collective est développée. Car cela consiste à intégrer les compétences des autres pour être plus créatif et plus efficace. En fait, c’est un processus autant qu’une aptitude, et elle peut se cultiver.
SCMAG : Avez-vous des exemples d’intelligence collective dans le contexte de la Supply Chain ?
E.A. : Le S&OP (Sales & Operations Planning) est un processus de décision transverse de la Supply Chain qui implique diverses fonctions de l’entreprise, ayant des intérêts qui peuvent diverger. Le but est d’y prendre des décisions dans l’intérêt général de l’entreprise. Ce processus peut être plus ou moins efficace en fonction du degré d’intelligence collective. En effet, il s’agit de bien coordonner la promesse client avec ce que la Supply Chain va pouvoir servir. Il faut donc notamment mettre d’accord les commerciaux et la production. De même, si l’on veut mettre en place un service de livraison en 24H, par exemple, les commerciaux doivent prendre conscience des contraintes et des coûts de la Supply Chain. L’enjeu est de co-construire les offres qui font gagner l’entreprise. Et dans ce cas, développer l’intelligence collective permet d’aller plus vite.
Pierre Thuillier : Plus largement, dans nos missions, nous intervenons sur des Supply Chains transverses. Et dans tous les projets, nous discutons avec des gens qui ont des intérêts divergents. En fait, c’est notre rôle quotidien de solliciter cette intelligence collective en mettant les gens autour de la table !
SCMAG : Avez-vous des outils pour faire émerger cette intelligence collective ?
E.A : Le brainstorming est par exemple une technique pour développer l’intelligence collective. C’est un processus pour faire cheminer un groupe de travail. Le principe est de concentrer les énergies, les réflexions et les ressources individuelles dans un registre commun. Quand on demande à une dizaine de personnes de se concentrer sur un thème, selon une convention établie, pour produire des idées, c’est très créatif en peu de temps.
P.T. : La méthodologie des Chapeaux de Bono en est une illustration. Cela consiste à travailler par groupes en adoptant divers états d’esprits. Par exemple, quand on met le chapeau noir du Pessimiste, le groupe va rechercher toutes les bonnes raisons de ne rien changer. Puis, les autres chapeaux (Optimiste, Neutralité, Organisation …) vont permettre de lister divers arguments sous des angles variés.
SCMAG : Avez-vous des exemples d’applications chez des clients ?
P.T. : Oui. KIABI nous a sollicités dans une démarche de redéfinition de son réseau de distribution. Compte-tenu de la dimension à la fois stratégique et transversale de l’enjeu, il nous a paru intéressant de recourir à l’intelligence collective à tous les étages de l’entreprise. Nous avons convié 30 à 40 personnes issues de métiers et fonctions diverses (logistique, transport, SI, responsable retail, responsables de business units, directeurs commerciaux …) à phosphorer par groupes de 6 à 8 personnes dans le cadre de hackathons. Cela nous a permis d’élaborer des scénarios auxquels nous n’aurions pas pensé. Nous avons procédé en deux étapes d’une journée, séparées d’une quinzaine de jours pour laisser aux participants le temps de mûrir. Et la seconde séance a été très productive, en apportant de nouvelles idées.
SCMAG : Y a -t-il des prérequis pour réussir ce type d’ateliers ?
P.T. : La culture de l’entreprise est très importante. C’est par exemple vraiment dans l’ADN de KIABI de fonctionner par groupes de travail pluri-sources et multi-compétences. Ensuite, réunir les gens dans un endroit convivial, qui les sort de leur quotidien, est un plus. On peut aussi travailler à distance grâce aux nouveaux outils numériques, mais non sans perdre un peu de communication non verbale et de la spontanéité qu’apporte le langage du corps en présentiel.
SCMAG : La pandémie a-t-elle eu un impact sur la demande des entreprises en matière d’intelligence collective ?
E.A. : Nous n’avons pas eu plus de demande formulée de cette façon. Mais les entreprises ont pris conscience du fait que l’intelligence collective est un vrai levier pour faire face à des situations inédites et que la développer est un facteur d’agilité. A cet égard, l’accélération de la fréquence des réunions S&OP (passés de mensuels à bimensuels ou hebdomadaires) montre que solliciter plus souvent l‘intelligence collective est perçu comme un moyen de répondre à une plus grande incertitude. Ma conviction personnelle est que l’intelligence collective n’est pas innée. Elle se travaille. Et plus une organisation s’entraîne, plus elle s’habitue à la transversalité et plus elle est capable de trouver des réponses créatives et de s’adapter rapidement.
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