Comment gouverner efficacement des Supply Chain de plus en plus complexes et étendues ? Que faut-il centraliser pour les piloter efficacement de bout en bout ? Recommandations d’un panel d’experts de DIAGMA issues de leurs observations chez les clients et de leur expérience.
En matière de performance Supply Chain, la centralisation présente plusieurs avantages. Elle permet de :
- définir des standards, des organisations et des process optimisés,
- de concentrer les ressources (SI, talents …) pour limiter les investissements,
- et de se doter d’une visualisation globale afin de prendre des décisions pertinentes et de gagner en efficacité.
Toutefois, compte-tenu des périmètres mondiaux considérés et de la complexité des Supply Chain, concentrer tous les moyens en central peut s’avérer illusoire. De plus, répondre aux demandes des marchés locaux requiert d’intégrer leurs spécificités et d’être réactif.
Alors jusqu’où centraliser ? Selon quels critères ? Comment garantir un pilotage efficace de bout en bout en équilibrant les rôles et responsabilités tout au long de la Supply Chain ?
Gouvernance Supply Chain, un enjeu récurrent chez nos clients
Les consultants de DIAGMA sont régulièrement interpelés sur la gouvernance des Supply Chain pour les rendre plus efficaces. En effet, les Supply Chain amont (fournisseurs, usines) et aval (distribution, clients) peuvent avoir des objectifs divergents. Dans ce cas, nommer un Directeur des Opérations pour casser les silos et mettre tous les maillons sous une responsabilité unique semble pertinent. « C’est ce que nous avons recommandé à un groupe industriel international il y a six ans. Mais cette décision est entrée en contradiction avec la culture décentralisée de l’entreprise. Le schéma de centralisation et de responsabilisation unique de bout en bout est acquis et traduit dans l’organigramme. Mais sa mise en place dans la société au rythme de la Supply Chain E2E prend du temps « , observe une Associée de DIAGMA. Ainsi, un schéma optimal sur le plan théorique peut être difficile ou long à appliquer pour des raisons de culture d’entreprise.
De même, une fois établie, la gouvernance centralisée et efficace mise en place peut être remise en cause par l’évolution d’une activité. « Nous sommes en pleine réflexion sur ces thèmes chez un fabricant de produits électroménagers dont l’activité D2C (Direct to Consumer) est en très forte croissance en Europe. Elle remet en cause son organisation centralisée pour mieux intégrer les demandes des pays », complète un Senior Manager.
Centraliser pour standardiser, mutualiser et optimiser
Dès lors, qu’est-il pertinent de centraliser en Supply Chain et pour quels avantages ? Certains grands groupes, comme Schneider Electric, ont une organisation Supply Chain monde. Elle fixe des standards applicables à tous les niveaux pour gagner en performance. Elle définit aussi ce qui est structurel, comme le découpage en 3 Supply Chain continentales indépendantes. En effet, les synergies de flux entre sites industriels et logistiques s’opèrent au sein de chaque continent et le volume des flux le permet.
Chez certains distributeurs (textile, alimentaire …), l’assortiment des magasins et les approvisionnements sont pilotés et optimisés par une cellule en central. Cela permet de mutualiser les moyens informatiques (Datalake, APS, IA …) et les ressources (prévisionnistes, approvisionneurs, pilotes de flux, S&OP manager). Ce qui décharge également les équipes locales en magasins, afin qu’elles se consacrent pleinement à la vente.
Les S.I. favorisent la centralisation
Par ailleurs, en collectant aisément de gros volumes de données issues de solutions hétérogènes, les systèmes d’information favorisent la centralisation. Ils apportent également une vision end to end (E2E). « Précédemment, on centralisait les prévisions et la planification. On gardait en local l’ordonnancement et les approvisionnements gérés dans l’ERP local. Désormais, les besoins d’approvisionnements sont remontés pour être optimisés », observe un Associé.
Ainsi, la centralisation vise d’une part à fixer des règles de fonctionnement et des standards pour harmoniser les pratiques au sein de la Supply Chain. D’autre part, elle contribue à concentrer ressources & moyens, et à mutualiser les investissements pour gagner en performance et réduire les coûts. Et les systèmes d’information facilitent la centralisation.
Un mix constaté de centralisation et de décentralisation
Mais dans les faits, les Supply Chain sont rarement totalement centralisées en termes d’organisation, de système d’information, de ressources, de pilotage … En effet, de facto, les sites de production, les entrepôts, les services maintenance sont des centres d’opérations souvent décentralisés géographiquement. A leur niveau, ils disposent de moyens et sont amenés à prendre rapidement des décisions qui intègrent leurs propres contraintes locales. Et si leur pilotage peut être centralisé, l’exécution sur site est la plupart du temps décentralisée, pour tenir compte des réalités du terrain et réagir à très court terme.
De plus, la Supply Chain doit s’adapter au modèle d’activité de l’entreprise. Du coup, dans les faits, de nombreux critères impactent son organisation et sa gouvernance. La taille, les volumes, les possibilités de synergies, la promesse de services, l’histoire, la culture, l’environnement concurrentiel et la maturité de l’entreprise sont autant d’éléments qui déterminent le degré de centralisation / décentralisation effectif de l’organisation Supply Chain.
Tenir compte des interactions de chaque poste
Enfin, selon les interactions de chaque poste, il reste à définir à quel niveau le placer. Par exemple, pour une fonction de prévisionniste, faut-il :
- créer un poste au siège, au plus près des Chefs de produits et de la Direction commerciale, qui remonte les données des marchés locaux ?
- ou décentraliser la fonction pour établir des prévisions au plus près des marchés, afin de les consolider en central ?
« Pour un producteur / distributeur de boissons, l’étude a montré qu’il était important de mettre un Demand Planner par Région pour gérer en direct les prévisions des petits pays et encadrer les prévisionnistes de gros pays, en partageant un faisceau horaire proche » illustre un Associé.
Instaurer un dialogue pour faire vivre l’organisation au quotidien
Si le central définit des règles et des standards généraux, il convient de les faire évoluer en fonction des besoins du terrain et de l’évolution des marchés. « Il y a un équilibre à trouver en matière de centralisation pour ne pas devenir une grande bureaucratie et rester en contact avec le terrain », résume un Associé.
De plus, il faut instaurer des boucles de dialogue entre central et local pour éviter les incompréhensions et les défiances. « Le Local est censé appliquer les bonnes pratiques définies en central et être piloté sur leur utilisation pour avoir une performance globale. Mais le central peut ne pas avoir pris en compte tous les paramètres. Dans ce cas, charge au local de remonter l’information pour négocier une dérogation ou revoir la règle qui dysfonctionne », estime un Senior Manager.
L’importance d’une bonne définition des rôles et responsabilités
Dans la répartition central/local, celle des rôles et responsabilités est en fait prépondérante. « La première question que soulève la centralisation de la Supply Chain est de savoir qui la pilote de bout en bout. La deuxième est de définir qui est responsable de sa performance E2E, avec les bons indicateurs et la bonne répartition « de qui est redevable de quoi » au global et sur chacun des maillons », soulève une Associée. S’assurer que les responsables au sein de la Supply Chain sont incentivés sur la performance globale de la Supply Chain est un autre point de vigilance.
« Ce que j’observe, c’est que l’organisation n’apporte qu’une partie de la performance de la Supply Chain. En réalité, la même organisation n’obtient pas les mêmes résultats selon les individus impliqués. On se retrouve avec un melting pot de gens plus ou moins autonomes, compétents et capables de driver certaines choses. Et au bout du compte, la performance de l’organisation dépend fortement de celle des individus », relève un Directeur.
Un vrai challenge !
Finalement, la performance de la Supply Chain dépend de la bonne répartition central / local de son organisation, de la définition claire des rôles et responsabilités et de son mode de pilotage. Mais elle est aussi liée à la capacité de ses collaborateurs à prendre les bonnes décisions à tous les niveaux. C’est en soi un vrai challenge dans des Supply Chain étendues, qui intègrent des collaborateurs d’horizons, de cultures et de parcours très divers…
Si vous vous interrogez sur la performance de votre Supply Chain ou sur son organisation, n’hésitez pas
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