Pour DIAGMA, le S&OP (Sales & Operations Planning) est un processus de pilotage et d’accélération de la croissance du chiffre d’affaires et de la rentabilité des entreprises.
Quels sont les éléments organisationnels essentiels à la réussite d’un S&OP ?
Le 5ème volet de notre démarche porte sur l’importance d’une organisation S&OP performante, dotée des bons réflexes, pour animer le processus et faire gagner l’entreprise. Nous mettons l’accent sur les quatre points suivants :
Une gouvernance claire
Chaque acteur doit avoir des rôles et des responsabilités clairement définis pour éviter les confusions et les redondances. En particulier, le rôle du S&OP manager, véritable chef d’orchestre du processus, est critique. Il garantit la synchronisation des plans de vente et des ressources de l’entreprise. Il alerte en cas de décalage entre les prévisions de la demande et le budget fixé pour l’année. Et il coordonne l’élaboration et la présentation des scenarii business au Directeur Général pour arbitrage final. Dans certains cas, il a même la responsabilité de s’assurer que chaque acteur est formé aux meilleurs pratiques du processus . Il peut s’agir par exemple d’ élaborer un seul jeu de prévisions, sans biais, en volume et en valeur.
Un soutien de la Direction Générale
Le Directeur Général et les membre du Codir doivent soutenir le processus et être prêts à trancher les points d’arbitrage remontés par le S&OP manager. Par exemple : devrions-nous répondre à cet appel d’offres ? Certes rentable, il risque cependant de dégrader la qualité de service pour nos clients actuels et le CA associé. Ils doivent enfin assurer le déploiement et le suivi des plans d’actions issus du S&OP dans les départements fonctionnels.
Une culture de la collaboration fructueuse, associée à l’importance des données
Pour avoir une organisation S&OP performante, la culture de l’entreprise doit promouvoir les comportements vertueux, et en particulier :
- La collaboration sans faille entre les équipes fonctionnelles. Elles doivent être focalisées sur les processus (ex : planification de la demande). De même que sur les projets transverses (ex : élaboration de scenarii à présenter au DG pour arbitrage) afin d’atteindre les objectifs communs.
- La capacité à gérer les désaccords de manière constructive. Le but est de trouver des solutions satisfaisantes et alignées sur les objectifs de l’entreprise, plutôt que sur les KPIs de chaque fonction. Un exemple pourrait être le désaccord entre les Achats et la Supply Chain sur un fournisseur moins cher, mais peu fiable pour délivrer un bon taux de service.
- La priorité accordée aux analyses de données pour construire les scenarii et aider à la prise de décision.
Un mode de récompense incitatif
Le système de récompenses associé à un feedback continu doit encourager la contribution, individuelle ou en équipe, au processus S&OP (ex : atteinte des KPIs cibles de Prévisions). Les comportements vertueux (ex : collaboration transverse sur un projet clé) doivent aussi être valorisés. Ce peut-être via un bonus financier ou une reconnaissance exprimée par le manager en privé ou en public (ex : distribution de trophées ou certificat si compatible avec la culture de l’entreprise). Des opportunités de développement professionnel, comme la participation à des conférences ou projets spécifiques, ou une promotion, sont aussi de bons moyens.
Les défis sont donc nombreux. Comment mettre en œuvre un processus S&OP de manière rapide et efficace ? Ce sera l’objet du 6ème volet de notre série d’articles.
Et pour vous, quels sont les prérequis en termes d’organisation pour animer efficacement le S&OP ?
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Olivier Gautier
Directeur chez DIAGMA
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