Si les APS (Advanced Planning System) sont les outils de pilotage et d’optimisation des flux par excellence depuis les années 2000 et, à ce titre, tout désignés pour supporter le processus S&OP, ils ne sont plus seuls. En plus de l’indétrônable Excel, les solutions EPM (Enterprise Performance Management), qui s’appuient sur des workflows collaboratifs, font une entrée remarquée via les fonctions finances. Mais vaut-il mieux choisir un EPM ou un APS ? Les experts de DIAGMA vous aident à y voir clair.
EPM ou APS pour supporter votre S&OP ? Pour répondre, commençons par nous entendre sur ce qu’est pour nous un processus de Sales & Operations Planning. Le S&OP est un processus collaboratif de pilotage du Business et d’aide à la décision. Il vise à mettre en place les moyens opérationnels pour répondre efficacement à la demande prévisionnelle des clients d’une entreprise (cette demande prévisionnelle visée pouvant être challengée à la hausse ou à la baisse). Il aligne les ressources à mettre en œuvre à tous les niveaux pour atteindre les objectifs stratégiques que l’entreprise s’est fixés. « Le S&OP est un processus transverse d’utilisation optimale des ressources pour maximiser l’EBITDA », résume Elisabeth Auzanneau, Associée de DIAGMA, en soulignant sa composante financière. Ce processus, qui implique les fonctions commerce, marketing, finance, production, Supply Chain … et la direction générale, est donc clé pour assurer la performance et la pérennité des entreprises.
EPM vs APS
De l’avis de ceux qui ont travaillé sur des projets impliquant des EPM (Enterprise Performance Management) comme Board, Anaplan, Tableau ou Pigment, par exemple, ce sont des solutions qui s’adressent plutôt à la Finance et aux dirigeants. « Les EPM sont à l’aise avec l’élaboration de scénarios stratégiques via leurs outils de reporting et de partage. Ils comportent des workflows pour collecter méthodiquement et largement les données / retours auprès de diverses fonctions de l’entreprise. Ils sont proches d’une solution de Business Intelligence (BI) mais avec l’énorme avantage de permettre une saisie de donnée (par exemple le commercial peut indiquer une tendance sur les ventes). Et ils travaillent à un niveau plutôt agrégé (famille, agrégat budgétaire) et en valeur (€, $…) », liste Guillaume Destouches, Associé de DIAGMA.
De leur côté, Les APS (Advanced Planning Systems), comme Azap, Relex, Blue Yonder, Kinaxis … s’adressent plutôt à des experts de la Supply Chain. Ils travaillent aussi en collaboratif, mais plutôt sur les prévisions, et à un niveau qui va jusqu’au détail de l’article (SKU). Les APS sont en effet plutôt conçus pour manipuler des quantités et des optimums pour atteindre le taux de service souhaité par catégorie d’article et point de vente. En effet, même si la valorisation est possible, « elle est plus complexe et les coûts utilisés sont moins fins que dans les EPM », indique Gil Yaniv, Associé de Diagma.
Ces deux familles d’outils sont donc encore distinctes, mais comme le montrent les rachats effectués par les éditeurs les plus matures, elles tendent à converger en termes de couverture fonctionnelle.
Comment choisir ?
Mais en attendant, lequel choisir ? « Certains clients prennent le meilleur des deux mondes en ayant à la fois un APS et un EPM pour supporter leur processus S&OP », indique Olivier Dubouis, Associé de DIAGMA. « Un autre a fait le choix d’arrêter son APS, pour tout mettre dans un EPM, jugé plus évolutif », complète Paride Carpineta, Manager de DIAGMA.
Il ressort des débats que le choix de l’un ou l’autre de ces types de logiciels dépend de multiples critères. Il peut s’agir du sponsor du projet (finance ou Supply Chain ?). Cela peut aussi dépendre des données disponibles, du degré de complexité de l’activité de l’entreprise, de sa maturité, de ses objectifs …
Par ailleurs, les types de projets sont différents. On part d’une page blanche pour définir les process sur-mesure avec un EPM quand la Supply Chain est plus « guidée » avec un APS dans lequel les processus sont en partie packagés (Prévisions, Distribution, Production, Approvisionnement, Stock).
Au-delà des solutions informatiques …
En fait, si les outils comptent, ce qui prime dans l’efficacité du S&OP, c’est la capacité de l’entreprise à les utiliser à bon escient pour prendre les meilleures décisions et piloter efficacement son business. Une bonne pratique de gouvernance consiste d’ailleurs à nommer un S&OP Manager, pour garantir que les processus sont respectés et améliorés sur la durée. « La mise en place d’un S&OP tient plus du marathon que du 100 m. C’est un processus complexe car transverse, ce qui n’est pas naturel. Il nécessite une courbe d’apprentissage » souligne Elisabeth Auzanneau.
En outre, comme en témoigne Olivier Gautier, Directeur chez Diagma : « La capacité des décideurs à bien collaborer, à avoir le courage d’aborder les sujets conflictuels et à trouver ensemble des solutions est décisive ». Cette capacité à développer l’intelligence collective et le sens de l’intérêt commun pour défendre les intérêts supérieurs de l’entreprise est sans doute finalement ce qui rend le processus S&OP le plus performant.
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