S&OP : Gagner ensemble, même dans les organisations complexes !

Les vertus du processus S&OP (Sales & Operations Planning) pour piloter efficacement une entreprise et contribuer à atteindre ses objectifs sont de plus en plus reconnues par les Directions Générales et Supply Chain. Pourtant, force est de constater que des freins subsistent à sa mise en place dans les organisations complexes. Comment les lever pour tirer pleinement profit de ce processus collaboratif de fédération des énergies ?

Les objectifs d’un processus S&OP (Sales & Operations Planning) sont de mieux en mieux connus des Directions Supply Chain, et plus largement des Directions Générales.

Le S&OP n’est pas un PROCESSUS QUI :
  • Equilibre uniquement la capacité industrielle (et l’ensemble de la SC) et la demande.
  • N’appartient qu’aux Directions Supply Chain, sans connexion avec le système de prévision financière et le budget/objectif.
  • Ne compte qu’en volume (unités de production) et ignore le Chiffre Affaires et le P&L (Compte de Résultat)
Le S&OP est un PROCESSUS :
  • Basé sur une collaboration transverse (i.e. multifonctions), forte, et structurée
  • Séquencé en 5 sessions mensuelles (Products Portfolio Review, Demand Review, Supply Review, Pré Executive Meeting et Executive Meeting).
  • Qui établit une estimation de l’avenir par rapport au budget.
  • Et surtout qui élabore des scénarii business, les compare et enfin choisit les options les plus adaptées pour booster les résultats et atteindre, voire dépasser, les objectifs/budgets.

En tant qu’outil de pilotage du business, c’est un véritable accélérateur de croissance et de rentabilité, à condition bien sûr d’être bien utilisé.

Deux freins principaux

En dépit de toutes les promesses du S&OP, pourquoi tant d’entreprises rencontrent des difficultés ou hésitent à le mettre en œuvre ? Nous pensons qu’il y a deux grandes raisons principales.

Premièrement, certains prérequis, en particulier dans la culture de l’entreprise doivent être satisfaits. Faute de quoi le S&OP ne sera qu’un processus bancal, gaspilleur de ressources et sans réelle valeur ajoutée.

Deuxièmement, la complexité des organisations matricielles et la responsabilité partagée du Chiffre d’Affaires et du P&L, combinées au découpage géographique/ organisationnel de la Supply Chain, font de la construction du processus S&OP et de son intégration dans l’organigramme un véritable casse-tête.

Quatre prérequis nécessaires au bon fonctionnement du S&OP

Selon nous, les quatre principaux prérequis garants de l’efficacité d’un processus S&OP sont les suivants :

  • Une culture de collaboration, de confiance forte et de support mutuel, surtout en cas de turbulence sur le business. En effet, tous les processus fondateurs du S&OP (Prévision de la demande, élaboration de scénarios business avec calcul du Retour sur Investissement…) sont transverses. Ils exigent de plus de travailler ensemble de manière constructive, avec en tête les priorités de l’entreprise plutôt que les KPIs de chaque fonction. En particulier, les Finances doivent être co-responsables du processus aux côtés de la fonction Supply Chain. Les Ventes et le Marketing doivent aussi impérativement y  être associés pour enrichir le processus de leur connaissance du marché et des clients/ consommateurs.
  • L’existence d’objectifs et de priorités clairs sur le long terme (plan stratégique à 3/5 ans) déployés vers chaque employé. Ce plan sert de cadre à l’ensemble du S&OP . Il facilite la priorisation et la pertinence des plans business.
  • La capacité pour les équipes et surtout, le Comité de Direction, de voir la réalité en face de manière collégiale. C’est pour gommer les biais individuels systématiques à la hausse (« je promets beaucoup, pour obtenir plus de budget et de moyens») ou à la baisse (« je promets peu pour être sûr de tenir les objectifs »).
  • Un système d’information prévisionnel efficace. Il doit rassembler facilement les données utiles au pilotage du business et pouvoir simuler en valeur afin de choisir les meilleurs scénarii business.

Des plans de progrès et des jeux d’entreprise en complément

Si ces prérequis ne sont pas suffisamment marqués dans l’entreprise et sa culture, il faudra élaborer et ajouter les plans de progrès adaptés en sus du plan de mise en œuvre du S&OP. Ceci pourra repousser significativement l’ostension des premiers résultats.

Dans cet esprit apparaissent de plus en plus des jeux d’entreprise de grande qualité. Ils cherchent à mobiliser les équipes autour de la Supply Chain, du S&OP et de la promotion du « Un pour tous, tous pour un ». C’est un bon début pour souder les équipes et leur faire toucher du doigt l’importance de la Supply Chain. Mais il en faut bien plus pour créer une véritable culture de collaboration.

Le casse-tête des organisations matricielles

Avec la globalisation, le modèle où la Direction Générale d’un pays ou d’un marché a la responsabilité entière de la création de valeur (ex : développement et lancement de nouveaux produits, opérations de production…) tend à disparaître. Envisager le S&OP exclusivement au niveau d’un marché est par conséquent de plus en plus inadapté.

Dès que l’entreprise est présente sur plusieurs marchés, les sites de production deviennent souvent régionaux (vs nationaux) et sont pilotés par une organisation centrale qui sert l’ensemble des marchés.

La même tendance s’observe lorsque le portefeuille de produits devient régional. Le but est d’optimiser les investissements (R&D et Marketing), réduire les coûts de production et accélérer le déploiement des lancements sur les marchés.

Dans l’industrie pharmaceutique, par exemple, les sites de production multi-pays sont souvent structurés par forme pharmaceutique (comprimés, injectables, spray…). Chaque forme couvrant ainsi plusieurs classes thérapeutiques, correspondant à des Business Units, ayant chacune leur propre direction, leurs équipes et leur compte de résultat.

S’entremêlent donc les fonctions, les entités marchés, les régions, les divisions business et les Supply Chains.

Des S&OP à adapter à chaque culture, organisation et mode de gouvernance

Dans ce contexte, comment définir qui est responsable de quelles réunions du processus S&OP ? Quelles doivent être les interactions entre marchés et équipes centrales ? Voici quelques exemples de solutions possibles, dans un modèle où la région porte la responsabilité du P&L.

  • La Portfolio Review  sera menée au niveau central avec une session-relais au niveau local si les initiatives produits font l’objet d’une personnalisation locale ou de promotions.
  • La Demand Review sera orchestrée au niveau du marché, au plus près des clients, afin d’intégrer la connaissance du business.
  • La Supply Review sera conduite au niveau régional si le périmètre de production est régional et si les ressources sont mutualisées.
  • Deux Executive Reviews seront organisées : une au niveau marché et une au niveau régional. Une séance formelle d’échange entre chaque marché et la région complètera le dispositif. Les responsables y discuteront des scénarii accélérateurs de croissance/rentabilité, afin que la région, en charge du P&L, prenne les décisions d’investissement rapidement.

Les options ci-dessus ne sont que des exemples. Seules une observation et une compréhension détaillées des organigrammes, de la gouvernance en matière de résultats financiers et de la culture de l’entreprise permettront de définir le S&OP le mieux adapté.

Un processus structurant pour réduire les micro-réunions chronophages

Le processus semble lourd et consommateur de ressources ? En fait, c’est tout le contraire.

Bien structuré, il fait économiser beaucoup de temps en limitant les nombreuses réunions d’alignement formelles/informelles ainsi que les interactions one to one improvisées, jamais comptabilisées. A moindre coût de fonctionnement pour l’organisation, il fait émerger les meilleurs scénarii business. Il permet de prendre les décisions de manière éclairée et transparente par le Comité de Direction en charge du P&L.

C’est un processus fédérateur, structurant et mobilisateur pour toute l’organisation, s’il existe en parallèle un système de communication entre les équipes et le Comité de Direction pour faire remonter les idées business et diffuser les décisions prises pour action.

Une certitude : dans les organisations complexes, les prérequis cités ci-dessus (collaboration transverse forte, priorités à moyen terme clairement définies, absence de biais au niveau des CODIR et Système d’Information performant) deviennent encore plus critiques.

Enfin, une discipline de fer est indispensable pour organiser, séquencer et compacter sur un mois toutes les revues et compilations de données business.

La performance de l’entreprise dopée au S&OP est à ce prix !

 

Olivier GAUTIER
Manager Senior DIAGMA
ogautier@diagma.com

Yves DALLERY
Associé DIAGMA
ydallery@diagma.com

Guillaume DESTOUCHES
Associé DIAGMA
gdestouches@diagma.com

Pour en savoir plus :

VERS UNE APPROCHE SEGMENTEE DU DEMAND & SUPPLY PLANNING – MOET HENNESSY – 12/11