AGILITE SUPPLY CHAIN : LES BONNES PRATIQUES

Vendredi 5 juin, CentraleSupelec Achats & Supply Chain a organisé son premier webinaire intitulé « Partage d’expériences autour de Covid-19 et Supply Chains ». A travers les témoignages de six intervenants, dont Léandre Boulez, en tant qu’Associé de DIAGMA, expert de la Grande Distribution, et Yves Dallery, en tant que Professeur et Directeur de la Chaire Supply Chain de CentraleSupelec, cette conférence a permis de voir les bonnes pratiques qui subsisteront dans les entreprises pour les rendre plus résilientes.

Quelles leçons tirer de cette crise du COVID-19 et de ses impacts si disparates sur les Supply Chains selon les secteurs ? Comment les entreprises ont-elles fait face ? Quelles bonnes pratiques Supply Chain subsisteront ?

Pour Alain Joyeux, Alliance Global Director Logistics de Renault Nissan Mitsubishi, les enjeux durant la crise étaient :

  • d’assurer la continuité du business dans un contexte de forte disparité entre les pays ;
  • de maîtriser le cash et les stocks tout en garantissant la production ;
  • d’accélérer le S&OP ;
  • et d’informer les parties prenantes (commerciaux, achats, autorités, HSE …) de l’activité en temps réel.

Travail à distance et suivi temps réel

Alain Joyeux estime que le travail à distance,  déjà instauré à raison de deux jours par semaine, est une bonne pratique qui va subsister . De même, le suivi des stocks, de la production,  et le tracking temps réel du transport devraient se voir renforcés par des outils plus performants. L’utilisation du processus S&OP pour piloter les flux en fonction des risques et des opportunités, comme le partage de l’information en temps réel, devraient aussi monter en puissance graduellement.

Intelligence collective et élan de solidarité

Samir Bou Obeid, VP Performance Ceramics & Refractories de Saint Gobain, mentionne pour sa part les bonnes pratiques suivantes :

  • l’accélération de la fréquence des réunions S&OP, s’appuyant sur des scénarios de demandes selon divers hypothèses et horizons ;
  • la définition de routes alternatives pour le transport international (ex : contournement pas la mer de régions en Inde dont la traversée par la route est interdite) ;
  • et un grand nombre d’initiatives locales.

Il met en avant divers atouts : l’intelligence collective pour adopter des procédures de crise et de reprise appropriées aux situations, la bonne communication et l’élan de solidarité avec les clients et les salariés.

L’importance de l’agilité

De son côté, Yves Dallery, en tant que Professeur et Directeur de la Chaire Supply Chain de CentraleSupelec, a insisté sur l’importance de l’agilité pour qu’une Supply Chain soit résiliente dans un environnement VUCA (volatile, incertain, complexe et ambigu). Durant ses travaux, la Chaire a ainsi défini l’agilité comme : « la capacité de la Supply Chain à répondre rapidement et efficacement aux situations soudaines, internes et externes, ou à les anticiper en prenant les décisions appropriées ». Et de recommander «faites gagner en agilité votre entreprise, ce sera un plus à l’avenir».

Un accélérateur de projets

Pour Roberto Giso, Supply Chain Group Practices Manager chez LVMH, «la crise a été un formidable team building et un accélérateur de projets ». En effet, face au choc de la demande (forte baisse du travel retail, polarisation de la demande autour de quelques SKU), la communication avec l’e-commerce s’est accélérée, de même que les transformations (ex : collaboration accrue de la Supply Chain avec le Retail, le marketing et le merchandising). Au niveau des ateliers, il relève lui aussi l’intelligence collective pour mettre en place des moyens locaux d’assurer l’hygiène et la sécurité, favoriser l’écoute et le dialogue au niveau du personnel lors de la reprise et du doublement des équipes.

Expliquer le pourquoi des projets

Chez LVMH, les Maisons ont également mis en place des S&OP hebdomadaires, et des « quick S&OP » ,plus rapides et plus ciblés. Et d’interpeler les participants : « En tant qu’ingénieurs, dans les projets, nous parlons souvent du comment et du quoi, mais rarement du pourquoi. Alors qu’il est fondamental d’insister sur la raison d’agir pour accélérer les résultats des projets de transformation ».

Des situations très contrastées dans la distribution

Léandre Boulez, Associé de DIAGMA, s’est appuyé sur un sondage mené par le cabinet de conseil en SCM de mi-avril à début mai, pour représenter les distributeurs. Si leurs chiffres d’affaires ont chuté au global, les situations sont très disparates selon les types de clients :

  • le non-alimentaire a vu ses volumes fortement baisser du fait de la fermeture de ses magasins. Cette chute n’a a été intégralement compensée par les ventes e-commerce ;
  • la GMS a connu une certaine stabilité après le pic des achats « panique ». Puis, elle a bénéficié du report de consommation de la RHF (Restauration Hors Foyer), dont les ventes se sont écroulées ;
  • l’e-commerce enfin a vu son CA s’envoler à +30%, +40%, voire +50%.

Des adaptations à prévoir dans la distribution

Même contraste dans les mesures RH : si certains distributeurs ont recouru massivement au chômage, total ou partiel, et aux congés et aux RTT, d’autres ont multiplié les heures supplémentaires. Pour lui, « on a pris 3 à 5 ans d’avance dans la croissance du e-commerce ». Cependant, le retour à une situation « normale » est  estimé sous un horizon de 6 à 12 mois par les distributeurs. Il va donc falloir mettre à profit cette période pour « effectuer pas mal d’adaptations, à commencer par le nettoyage des historiques pour calculer les prévisions ».

De nouvelles demandes de transport aérien, maritime et routier

Guillaume Col, COO de CEVA Logistics, groupe CMA CGM, a apporté quant à lui le point de vue du prestataire logistique. Ayant une activité multisectorielle, il a observé lui aussi de fortes disparités au niveau de l’entreposage : 15% de sites automobile et aéronautique fermés, tandis que la santé et l’e-commerce connaissaient une forte demande. Les changements durables ont été toutefois plus marqués au niveau des activités transport. Dans l’aérien, l’offre s’est très fortement contractée. Du fait de la disparition des avions de passagers, 75% du fret n’a pu être transporté dans les soutes. D’où l’affrètement de charters dédiés au cargo, qui ont fait quadrupler ou quintupler les prix à la tonne. En maritime, les compagnies maritimes ont maintenu les prix en réduisant leurs capacités. Des bateaux plus petits et plus rapides ont été affrétés pour gagner sur les 30/35 jours de trajet habituel en grand import. Enfin, au niveau routier, si les volumes sont restés stables globalement, une nouvelle demande de transport Chine-Europe en 14 jours à des prix 10 fois moins élevés que l’aérien est apparue.

De nouvelles bonnes pratiques durables

Il y aura vraisemblablement un avant et un après crise COVID-19. Le travail à distance, l’intelligence collective, les S&OP plus fréquents et collaboratifs pour prendre des décisions concertées en fonction du niveau d’information disponible, le suivi et l’échange d’informations temps réels sont autant de bonnes pratiques de crise qui ont rendu les entreprises plus agiles face aux aléas. Nulle doute qu’il en restera quelque chose …

Cathy POLGE
Directrice Marketing & Communication
DIAGMA

POUR EN SAVOIR PLUS SUR CENTRALESUPELEC Achats et Supply Chain Alumni