Le DDMRP, poudre aux yeux, avancée ou révolution ?

Le DDMRP pilote le flux de production en installant des stocks gérés (des buffers) à des endroits sélectionnés par l’utilisateur. Au lieu d’être subie, la gestion de ces stocks est volontaire. La méthode s’apparente au Kanban. Mais un kanban où le  paramétrage évolue en fonction de l’évolution de la demande locale. A manier avec précaution! …

Le DDMRP pilote le flux de production en installant des stocks gérés (des buffers) à des endroits sélectionnés par l’utilisateur. Au lieu d’être subie, la gestion de ces stocks est volontaire. La méthode s’apparente au Kanban. Mais un kanban où le  paramétrage évolue en fonction de l’évolution de la demande locale. A manier avec précaution!

par Jean-Patrice Netter, Président de Diagma.

Un peu d’histoire:  Taylor et le « Planning Bureau »

Frederick Winslow Taylor conçoit la technique de la planification « demand driven » à la fin du 19ème siècle. Sa technique vise à fiabiliser le délai de livraison à un client lorsqu’il passe une commande. Pour cela Taylor imagine de remonter toute la chaîne depuis le produit fini jusqu’aux composants en passant par toutes les étapes de production dans un mode synchronisé. Demand Driven déjà…Plutôt que de détenir des stocks, Taylor avait imaginé une méthode basée sur la commande du client. Avec cette commande son « Planning Bureau » planifiait toute la chaîne d’approvisionnement.

La méthode fut rebaptisée MRP (Materials Requirement Planning) par Orlicky en 1975,

puis le MRP s’est transformé dans les années 1990 en Manufacturing Resource Planning ou MRP2 pour bien exprimer que la méthode pouvait aussi prendre en compte les capacités de production. Le concept élargi à la distribution a donné naissance au DRP, Distribution Requirements Planning, puis Distribution Resource Planning pour tenir compte des capacités de stockage et de transport.

Le Kanban de Toiichi Ohno chez Toyota est Demand Driven (1978)

En 1978 l’ingénieur en chef de Toyota publie sa méthode de pilotage des flux, l’Esprit Toyota. Son  Kanban place commande d’une quantité fixe vers le fournisseur d’un composant d’un atelier dès lors que le stock de ce composant utilisé par l’atelier atteint un seuil d’alerte. Ce système fonctionne bien avec une demande à peu près stable.

Le DDMRP, des amortisseurs qui s’auto-régulent (2011)

En 2011, Chad Smith et Carol Ptak font évoluer le Kanban pour tenir compte de la variabilité de la demande avec un nouvel acronyme, le DDMRP. Ils découplent le flux amont du flux aval à des endroits « stratégiques » en y positionnant des stocks (« buffers »). Ces endroits « bien choisis » dans le réseau d’approvisionnement doivent amortir les oscillations de l’aval dues à la variabilité de la demande, stimuler la demande en amont de goulots potentiels en période de vaches maigres, etc…

Ces buffers passent commande de produits à leurs fournisseurs en interprétant la demande aval. Ils sont aussi des fournisseurs de l’aval lorsqu’ils reçoivent une commande de la part d’un « buffer » aval. Ils fonctionnent avec des règles de gestion censées amortir les soubresauts du système et garantir un bon niveau de service. La méthode pour positionner les amortisseurs (buffers) est empirique.

Les règles de gestion des buffers sont elles aussi empiriques mais la méthode est facile à comprendre par les utilisateurs. Ce qui n’est pas toujours le cas quand on met en place des méthodes mathématiques d’optimisation et des méthodes statistiques.

Les buffers amortisseurs sont de différents types.

Ils peuvent être disponibles pour faire de la différentiation retardée, ou pour amortir la variabilité là où cela s’avère nécessaire dans le système. Ne pas oublier que les paramètres de ces méthodes doivent être revus périodiquement. dans certains cas ils peuvent protéger les machines qui risquent d’être submergées par la demande aval (comme le préconise Eliahu Goldratt dans sa théorie des contraintes).

Le DDMRP est myope

Le DDMRP gère les flux avec des règles locales. Il ne sait rien de l’avenir car il prétend que l’avenir n’est pas prévisible. Ou plutôt il prévoit de manière implicite en fonction de la moyenne des dernières demandes. Mais une prévision n’est pas une certitude donc il introduit une marge d’erreur en pourcentage de la demande rencontrée.

Le DDMRP va

1. Positionner des amortisseurs/ régulateurs stockeurs/déstockeurs appelés buffers par leurs créateurs,

2. Fixer de manière adéquate les paramètres de contrôle de ceux-ci avec une signalétique visuelle à 3 couleurs.

Alors Poudre aux yeux?

Non, dans la mesure où cette opération va permettre de gérer des stocks intermédiaires et repenser leur paramétrage avec la prise en compte d’une dose d’incertitude. La méthode est simple dans son principe et à portée des opérateurs et des managers de terrain.

Oui, si l’on considère qu’on nous vend des règles de gestion des stocks, repeintes avec de nouvelles couleurs (vert, jaune, rouge ). Certains esprits chagrins diront que les règles de positionnement des buffers sont bien imprécises et ne couvrent pas tous les cas. La gestion des buffers est une version empirique d’une gestion optimisée des stocks. L’utilisation de buffers à l’intérieur du système de production existe déjà: différentiation retardée ou la séparation de la production en ateliers avec des stocks entre ateliers.

Une Avancée par rapport au KANBAN

Le DDMRP représente un progrès par rapport au Kanban puisqu’il reconnaît qu’il y a des aléas et s’y prépare. Dans le Kanban comme dans le MRP, cela permet d’éviter l’effet coup de fouet (bull whip effect) qui amplifie les variations de la demande. Ceci dit il n’est pas démontré que les règles préconisées de gestion des stocks du DDMRP ne conduisent pas elles aussi à des catastrophes dans certains cas. Donc oui, avancée, mais plutôt évolution que révolution.

Planifier en prenant en compte un avenir incertain

Le MRP cherche à organiser la production future avec une vision d’ensemble qui, dans la vision de Taylor, ne prend en compte les incertitudes. Ceci conduit à des délais longs et une complexité accrue. A l’opposé le DDMRP pilote localement en implantant des stocks sans vision d’ensemble mais en amortissant les aléas.

Planifier centralement optimiste-pessimiste un compromis entre pilotage local et global

Pour profiter d’une planification qui va anticiper le domaine du futur il faut commencer par bien le cerner. Il faut  pour cela estimer le futur optimiste et le futur pessimiste pour construire un plan. De cette manière on sait ce qu’il faut faire lorsque la demande réelle se matérialise. De notre point de vue c’est comme cela qu’il faut piloter les flux. Certains APS proposent un MRP en environnement aléatoire combinant l’avantage du mode local et du mode global.

Comme disait le général Eisenhower, commandant en chef l’invasion en 1944, « plans are nothing, planning is everything ». Et cela fera l’objet d’un autre blog (« Comment piloter! »).

La révolution future, c’est l’Onde Verte!

Une synchronisation des flux

Une nouvelle méthode consiste à synchroniser le flux tout au long de la gamme de production par famille de produit. Cette technique a pour effet de réduire drastiquement les délais et les aléas. C’est ce que nous sommes en train de montrer dans 2 pilotes industriels. Cette méthode partitionne la supply chain dans le sens du flux par opposition aux méthodes DDMRP qui la sectionnent à des endroits stratégiques pour y mettre des stocks.

Diviser par 10 les délais de production

Autrement dit, au lieu d’installer des réserves à des endroits clefs dans le système de production pour éviter des ruptures ou anticiper une saisonnalité, comme le font les écureuils avec leurs noisettes, la méthode de synchronisation, dite « Onde Verte », synchronise des capacités de production à un instant donné. Comme cela le flux de production d’une famille de produits ne rencontre pas d’obstacles au cours de son parcours et s’écoule harmonieusement d’un bout à l’autre de la chaîne. Avec cette méthode, on arrive à diviser par 10 les délais de production.

Copions les ingénieurs du trafic urbain

C’est un peu ce qui se passe en milieu urbain, lorsque dans une avenue à sens unique, on synchronise les feux de circulation pour qu’un véhicule qui roule à 50km/h, par exemple, trouve tous les feux au vert lorsqu’il y arrive. C’est ce que l’on appelle la technique « Onde Verte » en circulation urbaine. C’est aussi ce que l’on voit à Rio de Janeiro où le matin certaines rues fonctionnement dans un sens et en sens inverse le soir. On dimensionne les capacités de production en fonction du flux prévisionnel.

Des lignes de production virtuelles

On peut de cette manière construire des lignes virtuelles, les planifier comme on planifie des industries avec des lignes de production et diviser par 10 les délais de production et les stocks.  Lorsqu’on compare la méthode de découplage (le DDMRP) avec la méthode de synchronisation (Onde Verte) – ce que nous faisons dans des industries où le produit passe à travers plusieurs étapes de fabrication et d’assemblage – on s’aperçoit qu’avec l’Onde Verte on divise par 10 non seulement le délai global mais aussi les investissements et les stocks intermédiaires. On observe aussi que l’on n’a plus dans le stock produit fini que du stock de produits de classe A, les « big runners »

En conclusion, le DDMRP n’est ni une poudre aux yeux ni une révolution. C’est une méthode de pilotage local, un kanban avec aléas. La méthode est quelque peu floue dans son application. Elle est facile à comprendre en théorie, plus difficile à mettre en œuvre en pratique. Elle fonctionne mieux dans des environnements avec peu de saisonnalité. C’est un outil de remise à niveau qui permet d’impliquer la direction générale de l’entreprise, les managers qui leur rapportent. Elle nécessite une équipe de consultants pour sa conception et sa mise en place. C’est ce qui fait le succès d’un projet. Le DDMRP n’est pas une révolution dans le pilotage des flux comme peut l’être l’Onde Verte, mais c’est une évolution par rapport au kanban.