PROCESS (SIDERURGIE, METALLURGIE)

Dans la décennie écoulée, le secteur reste peu concentré malgré des fusions d’acteurs qui ont accru leur présence internationale sur un marché dont la demande se déplace progressivement vers les grandes puissances émergentes BRIC (Brésil, Russie, Inde, Chine).

Les leaders se différencient aussi par la largeur et/ou la spécialisation de leur offre sur des produits de haute technicité (aciers spéciaux pour l’industrie de l’automobile, du nucléaire, du pétrole). Au-delà de l’offre produits, il est clé pour les acteurs d’anticiper les évolutions à long terme de demande pour adapter, à l’échelle planétaire, un outil de production naturellement lourd et faire face à des investissements substantiels dans la mesure où le produit, de par son poids, se déplace sur des distances assez courtes.

 

Enjeux

Dans ce contexte, la Supply Chain reste un levier de création de valeur à plusieurs titres :

  • contribution aux ventes : des offres de service logistiques différenciées par type de client et associées à des tarifs distincts permettent de fidéliser les clients. Ces offres concernent les délais et la ponctualité (délais standard selon le type de produit, offre de délai plus court pour des volumes réservés, garantie de ponctualité maximum) mais aussi la mise à disposition de stocks avancés vers les sites de production des clients industriels et la mise à disposition aux clients d’informations sur le statut des commandes et des réclamations ;
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  • contribution à la maîtrise des coûts : via la gestion intégrée de la demande et de la planification multi-site de production, la Supply Chain est clé pour maîtriser les coûts de production, de transport et d’énergie à court, moyen et long terme (détection des sur/sous capacités selon l’évolution des zones de chalandises à long terme, garantie des bons équilibrages de charge entre les sites, des allocations pertinentes de capacité aux clients/catégories de client à moyen terme, optimisation des programmes de fabrication/ordonnancements et plan d’approvisionnement des matières à court terme) ;
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  • contribution à la maîtrise du BFR : la Supply Chain contribue à optimiser le BFR dans ses trois dimensions stocks, règlements fournisseurs, créances clients en agissant respectivement sur la gestion de la demande et la planification synchronisée des différentes étapes de production (phase à chaud, à froid, parachèvement), les paramètres de gestion de production (taille de lot, délais de fabrication et approvisionnement) et d’approvisionnement, la qualité de service client (éviter les retards de règlement client pour cause d’insatisfaction). 

 

L’apport de DIAGMA

DIAGMA a travaillé sur des réductions de délai drastiques de production de « coûts » pour ramener le délai entre lancement et sortie du produit au délai réel de traitement ; et en supprimant les stocks d’en cours. Cette réduction, fiabilisation de délais apporte un avantage concurrentiel déterminant.

Créé en 1973, DIAGMA est aujourd’hui un des cabinets de conseil en Supply Chain Management de référence, classé plusieurs fois n°1 de son secteur.

DIAGMA cumule plusieurs expériences avec des acteurs du secteur, opérant à l’échelle internationale. La valeur ajoutée de DIAGMA auprès d’eux repose sur :

  • la définition avec les équipes de Direction Générale des zones prioritaires de contribution attendue de la Supply Chain (amélioration de la performance coûts/délais/qualité de service/BFR, alignement de la Supply Chain sur les évolutions moyen long terme choisies, renforcement du pilotage et de la maîtrise de la performance de la Supply Chain)
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  • la recherche avec les opérationnels de solutions pragmatiques et inspirées des meilleures pratiques pour répondre aux priorités définies par la Direction Générale et réduire la complexité
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  • l’aide à la convergence sur des objectifs d’amélioration tangibles et accessibles.